Perbaikan Itu Bukan Pilihan

PC untuk pemrograman CAM dulu berlokasi di dekat pusat permesinan. Sekarang, mereka dikelompokkan bersama untuk memudahkan karyawan saling membantu. Perbaikan seperti ini adalah apa yang diharapkan perusahaan untuk terus ditemukan melalui "pembuatan akal

Masuk ke Byrne Tool + Design dan, jika Anda telah menghabiskan waktu di toko cetakan, Anda langsung merasakan bahwa toko cetakan ini berbeda dari yang lain.

Kenapa ini?

Jawabannya tidak segera jelas. Pusat pemesinan dan mesin EDM membuat inti dan lubang. Karyawan merawat mesin-mesin itu dan merakit cetakan jadi. Itu sama dengan di fasilitas pembuatan cetakan lainnya.

Tapi lihat lebih dekat dan perbedaan mulai terlihat. Di toko ini, tidak ada kotak peralatan individu — meja kerja standar telah menggantikannya. Tidak ada komputer untuk pemrograman CAM di dekat mesin, tetapi ada stasiun pemrograman terpisah di mana karyawan berkumpul. Juga tidak ada peralatan legacy yang jarang digunakan atau peralatan mengambil ruang, karena apa yang tidak digunakan telah dihapus.

Pada peralatan mesin di toko ini, tidak ada cetak biru yang ditempel dengan magnet atau bahkan papan grease. Mesin sebagai gantinya memiliki monitor layar sentuh yang menyediakan akses ke informasi pekerjaan di Google Documents. Dan di atas lantai toko, tidak ada spanduk yang menyatakan slogan. Sebagai gantinya, monitor besar menunjukkan tampilan grafis waktu nyata dari pemanfaatan alat mesin.

Semua perkembangan ini, dan banyak lainnya seperti itu, berumur kurang dari satu dekade. Bahkan, kebanyakan dari mereka jauh lebih baru dari itu. Lebih dari 10 tahun yang lalu, ini adalah toko yang sangat berbeda, kata Byrne Tool + Design Operations Manager Andrew Baker. Pada dasarnya itu adalah toko tawanan, mendapatkan hampir semua bisnisnya dari perusahaan sejenis yang menghasilkan listrik dan perangkat keras data untuk perabotan bisnis. Byrne juga merupakan toko yang tidak efisien, katanya, meskipun dia tidak akan berpikir seperti itu pada saat itu.

Saat ini, tokonya luas dan bersih. Ini telah menciptakan kembali dirinya untuk memenuhi jenis pelanggan tertentu: OEM yang berorientasi desain dengan tuntutan waktu yang ketat. Proses toko adalah disiplin dan cukup efisien untuk melampaui ekspektasi pelanggan kelas ini, dan sebagai hasilnya, toko tidak lagi menjadi tawanan. Bisnis saat ini berasal dari industri termasuk otomotif, produk konsumen dan alat kesehatan.

Di seluruh halaman artikel ini, foto menggambarkan berbagai perbaikan manufaktur yang dilakukan Byrne. Beberapa peningkatan besar dan beberapa kecil. Beberapa sederhana dan beberapa tidak biasa. Alasan mengapa halaman foto adalah cara terbaik untuk menyampaikan kemajuan toko adalah karena tidak satu pun dari perbaikan ini dengan sendirinya akan cukup untuk membedakan toko. Alih-alih, apa yang telah mengubah toko ini dari waktu ke waktu adalah komitmen untuk terus melakukan upaya dan meluangkan waktu untuk menyusun dan menerapkan perubahan seperti ini, tidak peduli seberapa beratnya beban kerja normal. Komitmen itu — terus meningkat, apa pun yang terjadi — adalah rahasia sederhana toko ini.

"Pembuatan akal sehat," atau CSM, adalah istilah Byrne untuk komitmen ini. Penyebab berulang kesalahan, keterlambatan atau inkonsistensi dalam proses adalah kandidat potensial untuk "acara CSM" di mana tim karyawan melepaskan diri dari produksi reguler untuk memusatkan perhatiannya pada satu masalah dan merekomendasikan solusi.

Untuk setiap acara CSM, campuran karyawan berbeda. Solusi yang mereka rekomendasikan mungkin memerlukan investasi keras atau penyimpangan dari kebiasaan lama. Budaya toko ini telah terbiasa dengan fakta bahwa prosedur atau peralatan apa pun di lantai toko dapat berubah untuk mengatasi inefisiensi yang teridentifikasi. Lebih penting lagi, budaya telah berubah untuk mengharapkan acara CSM sebagai prioritas yang tidak bisa dinegosiasikan. Setiap karyawan adalah peserta potensial dalam acara CSM, dan bahkan karyawan yang tidak terlibat dalam acara CSM tertentu tetap mendukungnya, karena mereka meliput anggota tim yang tidak tersedia untuk bekerja di lantai toko selama dua hingga tiga acara -hari.

"Kami ingin delapan hingga 10 acara CSM per tahun," kata Manajer Umum perusahaan Tim Warwick. Peningkatan berkelanjutan bukanlah opsional, tidak peduli seberapa sibuknya toko.

Salah satu perubahan terbaru adalah nama toko. Byrne Tool + Design adalah bekas Byrne Tool & Die. Nama perusahaan yang baru ditulis dengan tanda tambah alih-alih tanda bintang, karena "+" telah menjadi merek perusahaan. Idenya adalah bahwa perusahaan akan menjadi toko alat "plus" sesuatu yang lebih, kata para pemimpin perusahaan, dan bahwa "plus" cenderung berbeda untuk pelanggan yang berbeda dan berubah seiring waktu. Pola pikir yang sama juga sesuai dengan perspektif baru perusahaan di bidang manufaktur, di mana pencarian “plus” tambahan dalam kinerja toko telah menjadi bagian rutin dari operasi.

Tn. Baker mengatakan semuanya dimulai dengan sangat sederhana, dengan komitmen untuk menerapkan praktik dasar lean manufacturing 5S. Mandat untuk mengadopsi 5S datang dari atas, katanya, dan dia mengakui bahwa dia dan seluruh toko hanya mengikuti dengan setengah hati. Banyak hal berubah ketika hasil dari praktik ini secara langsung membawa bisnis baru, toko yang sebaliknya tidak akan menang.

Melampaui Kotak Alat

"Apakah kamu ingin aku membuat cetakan atau kamu ingin aku membersihkannya?"

Keberatan itu, atau kata-kata untuk efek itu, menghantui seluruh tahun pertama upaya Byrne di lean manufacturing. 5S, yang biasanya merupakan singkatan dari "bersinar, menyortir, menyederhanakan, menstandarisasi, dan mempertahankan" (dan dapat dilihat pada foto di atas adalah singkatan dari sesuatu yang dekat dengan ini di Byrne) adalah praktik lean-manufacturing dalam mengatur tempat kerja sehingga diperlukan alat-alat mudah ditemukan dan mudah digunakan. Bagi para karyawan yang terbiasa dengan tingkat organisasi Byrne sebelumnya, menerapkan 5S sepertinya tidak perlu diributkan.

Perusahaan sejenis yang membuat perangkat keras perabot kantor adalah Byrne Electrical, yang merupakan sumber dari hampir semua pekerjaan pembuatan cetakan toko hingga bisnis tersebut menurun secara dramatis pada awal 2000-an. Tepat setelah kecelakaan dot-com, perabot kantor tiba-tiba bukan bisnis yang menguntungkan.

Pada saat itu, para pemilik perusahaan Byrne berkomitmen kedua bisnis untuk bersandar manufaktur. Untuk Byrne Electrical, ini akan menjadi cara untuk mencapai penghematan biaya yang sangat dibutuhkan. Anggota tim Byrne Tool & Die merasa terseret dalam komitmen ini, kata Baker, karena mereka berharap menemukan pekerjaan di industri lain untuk menebus penurunan bisnis yang terkait dengan furnitur. Yang belum mereka sadari adalah betapa berharganya lean dalam upaya melakukan ini.

Satu perkembangan khususnya membawa realisasi ini ke rumah. Meskipun ada penolakan internal terhadap 5S, Byrne berhasil selama hampir dua tahun dalam membuat toko lebih terorganisir dan lebih bersih dan lebih rapi daripada sebelumnya. Calon pelanggan yang diam-diam mengunjungi sekitar waktu ini berkeliling toko dan tidak memberikan kesan-kesan padanya - sampai ia kemudian memberikan bisnis pembuatan cetakan perusahaan yang cukup besar kepada Byrne.

Dalam sebuah email, dia menjelaskan alasan keputusannya. Pemilik perusahaan Eropa sendiri memiliki standar rewel, katanya. Byrne Tool & Die bukan pembuat cetakan termurah yang dia temukan, tetapi itu satu-satunya toko cetakan yang dia kunjungi yang bersih dan cukup teratur sehingga dia bisa membayangkan menunjukkannya kepada atasannya dengan bangga.

Warwick mengatakan dia mencetak beberapa salinan email itu. Dia memastikan bahwa semua orang di toko melihatnya.

Sementara itu, pengembangan kedua mengungkapkan kekuatan perbaikan proses dan sejauh mana kemampuan anggota tim Byrne untuk melakukan perubahan. Dalam perjalanan kemajuan toko menuju organisasi yang lebih besar dan standarisasi, Tn. Baker mengatakan, ada saatnya ketika tim harus menghadapi salah satu sumber keragaman terbesar di lantai toko: kotak peralatan karyawan individu. Kotak alat ini secara inheren tidak terorganisir dan mereka jelas tidak standar, katanya. Mengizinkan setiap karyawan toko untuk memiliki ruang kerja yang diciptakan sendiri dan diorganisir sendiri menghasilkan sistem kompleksitas yang tidak perlu, berantakan dan, dalam banyak kasus, redundansi. Sesuai dengan tujuan kesederhanaan, sistem ini harus diganti dengan sistem meja kerja standar, di mana beberapa alat dipindahkan dari area kerja masing-masing sekaligus dan ditempatkan dalam jangkauan di titik penggunaan.

Tentu saja, perubahan ini adalah langkah dalam 5S yang bertemu dengan perlawanan terbesar dari semuanya.

Byrne memperoleh meja kerja baru dan standar yang dipasang di atas roda. Janji bagi setiap karyawan adalah bahwa bangku-bangku ini dapat diarahkan ke peralatan mesin, sama seperti kotak peralatan individu sebelumnya. Artinya, jika karyawan ingin menggunakan meja kerja standar ini sebagai dasar area kerja pribadi di dekat mesin, mereka dapat melakukannya.

Tapi bukan itu yang terjadi. Sebaliknya, terlepas dari roda, bangku-bangku ini praktis tidak pernah beranjak. Staf menemukan bahwa pada kenyataannya lebih berguna untuk menjaga bangku individu berkerumun berpasangan, menciptakan permukaan ukuran ganda yang dapat dibagi oleh beberapa karyawan. Permukaan besar tidak hanya menyediakan ruang kerja yang luas, mereka juga memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi karena karyawan yang melakukan pekerjaan mereka sekarang berkumpul di meja gabungan ini. Dengan demikian, tujuan kerapian melalui standardisasi tercapai, dan di sepanjang jalan, toko juga menyadari sistem yang bekerja lebih baik pada tingkat yang mengejutkan. Konsensus di seluruh toko adalah bahwa ruang bangku tambahan ditambah bantuan untuk komunikasi membuat tugas lebih mudah sedemikian rupa sehingga pekerjaan secara umum mengalir lebih mudah.

Perkembangan itu membuka mata. Kotak alat individu telah menjadi bagian yang tertanam dalam dan lama dari budaya toko. Melihat ini mengatasi ketidakefisienan menunjukkan tim toko bahwa itu bisa mengatasi hampir semua ketidakefisienan lainnya juga. Bahkan jika harga perbaikan adalah perubahan budaya yang tidak nyaman, toko dapat melakukan perubahan itu dan melihat semua orang melalui sisi lain ketidaknyamanan. Kemudian, setelah masa transisi selesai, toko akan mendapatkan manfaat dari peningkatan proses sesudahnya, manfaat yang mungkin bahkan lebih besar daripada yang bisa diantisipasi toko sebelum melakukan perubahan.

Melampaui Lean

Segera setelah perbaikan dengan meja kerja ini, toko berhenti berbicara dalam hal lean dan mulai berbicara dan berpikir dalam hal CSM. Tidak semua yang tampaknya menghemat waktu atau menghemat upaya berkontribusi pada pembuatan yang lebih baik. Lagi pula, mendorong meja kerja ke peralatan mesin akan lebih “ramping,” dalam arti bahwa relokasi ini akan berfungsi untuk meminimalkan gerakan dan upaya karyawan. Tetapi bagian dari alasan mengapa meja kerja tetap dikelompokkan bersama adalah karena kolaborasi yang didorong oleh ruang bersama cukup berharga untuk bernilai beberapa gerakan dan upaya tambahan.

Itulah realisasi yang mengarah ke salah satu fitur asing dari toko ini: bank kolektif komputer CAD / CAM yang sepertinya harus disebut "Pulau CAM," kecuali bahwa pulau-pulau adalah apa yang dulu dimiliki toko ini ketika memprogram PC terletak di masing-masing alat mesin yang terpisah. Sekali lagi, jalur alat pemrograman tepat di samping peralatan mesin bisa dibilang efisien, karena karyawan yang menekan tombol mulai pada pekerjaan saat ini tidak harus bergerak jauh untuk memulai pemrograman yang berikutnya. Namun, Mr. Baker mengatakan masalah dengan pengaturan ini adalah bahwa hal itu membuat karyawan terisolasi. Mereka tidak mengajukan pertanyaan tentang hal-hal yang tampaknya kecil karena tidak ada yang dekat untuk mendengar pertanyaan itu. Clustering stasiun CAM bersama mengatasi masalah ini, karena menciptakan konteks komunikasi yang terbuka dan mudah. Ketika satu karyawan memprogram pekerjaan di salah satu komputer, biasanya ada setidaknya satu atau dua karyawan lain yang sedang memprogram pekerjaan. Obrolan kecil adalah bagian alami dari kedekatan ini, dan pertanyaan teknis ditanyakan dan dijawab sebagai bagian alami dari interaksi ini. Pengetahuan dibagikan dengan mudah, dan itu membantu seluruh toko.

Terlebih lagi, hubungan membaik, kata Tuan Baker. Tidak ada yang memperhatikan ini terjadi karena efeknya sangat bertahap. Tetapi karena ruang bersama dan forum bersama untuk mengajukan pertanyaan tentang pemrograman, seorang karyawan yang mungkin merasa nyaman untuk bertanya kepada satu rekan kerja tertentu, pertanyaannya mungkin menemukan kepercayaannya meluas ke seluruh staf sebagai akibat dari berbagai rekan kerja lainnya yang memberikan masukan bermanfaat. dalam percakapan.

Jenis kolaborasi dan kepercayaan semacam ini adalah kunci keberhasilan CSM yang berkelanjutan. Sekali lagi, keseluruhan sistem tergantung pada beberapa karyawan yang meninggalkan lantai toko selama berhari-hari, sementara karyawan lain melakukan pekerjaan sehari-hari di tempat mereka. Sistem ini bekerja tanpa dendam dan tanpa gesekan hanya karena semua orang percaya pada nilai dari apa yang dilakukan tim CSM ini, kata para pemimpin perusahaan. Kebiasaan di Byrne hanya untuk memperlakukan karyawan yang terlibat dalam acara CSM seolah-olah mereka sedang berlibur. Seaneh kelihatannya mengelompokkan stasiun CAM bersama, atau sama pentingnya dengan perbaikan proses dalam foto di seluruh artikel ini, perubahan budaya di toko ini sebenarnya merupakan perkembangan paling signifikan dari semuanya. Setiap anggota tim di sini memahami bahwa membuat cetakan bukanlah pekerjaan sepenuhnya. Meningkatkan proses pembuatan cetakan juga merupakan bagian yang diharapkan dari pekerjaan setiap karyawan.


Artikel By admin

Share Article

ADVERTORIAL